礪石導言
“做一片中國人自己的汽車玻璃”——從這個信念出發，曹德旺拼到了一個中國人的世界第一。
1984年的一天，在武夷山搭車的曹德旺被司機“訓話”：別碰壞了擋風玻璃，一塊幾千塊錢呢！還是日本進口的，國內根本沒有。
這深深刺痛了曹德旺的民族自尊心，也讓他看到了巨大商機。“我決定為中國人做一塊屬于自己的玻璃！”
3年后，專心只做“汽車玻璃”的福耀在福州東南部一個小縣城誕生了。今天，它已經成為全球最大的汽車玻璃生產供應商，并牢牢掌握著全球1/4的汽車玻璃市場。
1、為中國人爭口氣
1946年，曹德旺出生于上海。內戰爆發后，舉家遷往福清老家。由于家里“太窮”，他9歲才上學，14歲就被迫輟學了。
“全民饑荒”的年代，曹德旺跟隨做生意的父親倒騰些小買賣。從16歲開始，他先后倒過煙絲，賣過水果，種過木耳，當過果苗技術員……
“文革”結束后，曹德旺被安排到福清市高山鎮異型玻璃廠（主營水表玻璃）當采購員，人生從此發生重大轉向——這是他第一次接觸到玻璃行業。
1983年，政府急于“出手”虧損累累的高山鎮異型玻璃廠。憑借以往做生意積累的經驗，曹德旺判斷“這是一個賺錢的行業”，于是大膽接盤。
他的方案是：年底上交6萬元利潤，剩下的他拿40%，鎮政府拿20%。幾乎在未掏一分錢的情況下，曹德旺承包了這個破廠子。
一年內，曹德旺就創造了凈利20多萬元的紀錄，他自己也獲利6萬元。
接下來的經營中，曹德旺發現一個更“刺激”自己的機會：巨大空白，甚至讓他感到羞恥的汽車玻璃市場。
那時，從日本進口一片汽車玻璃，成本價才200元，到中國居然賣到8000多元！因為，這些外資企業吃定了中國市場：中國沒有人能做出這樣一片玻璃，甚至連敢挑戰的都沒有。
曹德旺很不服氣，“別人不做，我一定要做。”并且十分篤定：如果他來做，不會讓汽車玻璃的成本超過200元！
1986年，曹德旺開始籌劃：要為中國做出一片汽車玻璃來。
手里沒錢，他想了一個“權宜之計”：先吸引資金，做出產品，然后把產品推向市場。
由于當時國家正鼓勵汽車零部件國產化，曹德旺想辦法獲得了中國汽車工業總公司的投資。但真正的難題隨之而來：一沒有成熟技術，二沒有專業人才，產品從哪出來？
沒有，那就去找。于是，他開始滿世界找技術、找人。
最后，他花2萬元買下了上海耀華玻璃廠一套設備的舊圖紙，又跑到國外搞來一套所謂“先進”機器，然后費盡心思請來了福建省工程院的一批專業人士，開始干！
數次實驗后，曹德旺口中“成本不到200元，售價2000元”的汽車玻璃，出爐了。“這對我來說已經是不可思議的暴利了，但還是比外國貨便宜了很多。”
但困難并沒有真正結束，他把自己生產的玻璃推銷給汽車廠商，但廠商“不認”；退而求其次，他轉攻更在意成本的汽車維修廠，從此打開銷路，當年就賺了70萬元。
就這樣，曹德旺踏進了大江大海的市場。多年后，他回憶說，這是自己一生做得最正確的一件事，“首先是方向正確，方向決定結果。”
那一年，曹德旺40歲。
1987年，曹德旺成立福耀玻璃，銷量一飛沖天，一年狂賺了500萬元。有人評價他不是在做玻璃，而是在“印鈔票”！
2、從國內OEM沖到國際OEM
福耀的異軍突起，尤其是滾滾利潤，讓模仿者蜂擁而至，市場隨即進入惡性競爭，生意不好做了。
在汽車玻璃領域，有配件市場和配套市場之分。前者主要用在售后維修，后者則直接給汽車廠商供貨。
上世紀80年代的中國，雖有德國大眾等外資汽車巨頭進入，但整體上國內汽車工業尚未起步，汽車玻璃的主要業務也集中在維修市場。
相比較來說，配套市場才更有干頭，曹德旺也是靠此起家。
1993年，被跟隨而至的競爭者弄得不勝其煩的曹德旺，決定避開競爭，主攻為汽車廠家配套的市場。
憑借領先的優勢，一番摧城拔寨后，一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等一眾汽車廠商紛紛成為福耀的合作伙伴，福耀也迅速占領了國內40%以上的市場。
其中，和一汽的緊密合作，是福耀在汽車玻璃配套市場的關鍵戰役。
早在1991年，福耀就開始和一汽做生意，成為解放卡車配套的玻璃供應商，后來逐漸發展成為一汽商用車玻璃的第一大OEM供應商。
在合作初期，福耀幾乎都是配合一汽的要求來設計、生產，甚至第一個配套產品標準都是一汽-大眾提出來的。這種“逆向開發”，福耀一直堅持了10多年。
直到2004、2005年，福耀在給新寶來做配套時，開始嘗試“正向開發”。這個過程中，碰到了不少問題，使得福耀開始正視到自身技術能力的匱乏。
曹德旺自己學歷不高，但他相信技術的力量可以提升企業實力。此次教訓后，福耀加大研發投入，增強自主開發能力。
隨著客戶的要求越來越高，福耀也給自己定下更高目標：1、客戶的任何要求都是行動指南；2、要讓研究、開發、同步設計走在時代前沿；3、要保質、保量、準時交付，成為客戶的“虛擬工廠”。
這些進一步提升了福耀的競爭力，但曹德旺并不滿足于此。他渴望，福耀玻璃有一天能夠更多地鑲嵌于世界級名車上。解決的辦法，還是專注做玻璃，專注技術，專注研發和創新。
為奧迪A6的配套，成了福耀挺進國際OEM、征戰全球市場的新起點……
2005年6月，福耀與奧迪總部簽署配套協議，開始成為德國大眾A級供應商。到2009年，福耀晉級為德國大眾總部評選的18家“最佳供應商”之一。
其間的自主進取以及被奧迪“趕著往前走”的歷練，還讓福耀在2008年獲得了為豪車賓利研發前風擋玻璃的機會，并最終獲得了成功。
這一歷史性突破，堅定了曹德旺向世界級科研實力水平邁進的決心。
2010年9月，福耀玻璃工程研究院專門設立產品工藝、裝備技術、基礎材料、玻璃表面技術、天線技術、仿真技術等研究所，以及技術數據中心……全面打響爭奪世界的決戰。
在這些“基礎研究”助推下，福耀成功拿下全球一眾汽車巨頭，如通用、福特、大眾、寶馬、奔馳等公司的汽車玻璃配套，并快速建立世界級影響力。
3、學習，并挑戰西方
常以農民自居的曹德旺說，是自己長年累月地“專注”一塊玻璃，成就了福耀的世界地位。
專注，的確是他的成功密碼。在福耀發展的過程中，不斷有人建議或邀請他做地產，做金融，做更多更賺錢的事，但他都是拒絕：“我沒什么本事，就是死心塌地做制造業。”
但專注并不是“曹德旺為什么能成功”的終極答案。善于學習，永無止境地學習和進取，甚至善于向對手學習，沒有對手了，就在無人區繼續學習，自我挑戰，自我超越，自己打敗自己，不斷重新定義汽車玻璃，也定義企業的經營管理，才是他這個農民成為世界一流企業家的關鍵。
1993年啟動轉型時，福耀就上了市，成為同業在上證交易所掛牌的第一家上市公司。上市后的福耀越做越大，曹德旺也前所未有地遇到了很多新問題。
最大的問題，是上市公司的規范化管理。“怎樣提高公司的整體管理水平，建立起一套現代化企業管理流程和先進體制”，在當時成為當務之急。
國內可以學的不多，甚至是沒有。曹德旺就將目光投向國外，向西方企業學習。
1995年，他偷師美國，在福耀引進獨立董事制度，聘請專家擔當公司董事會的獨立董事——這一做法，在當時的中國資本市場首開先河。
他認為，“企業大了就是大家的、社會的，企業要發展更大，也要依靠大家、依靠社會，并對大家和社會負責。”
次年，曹德旺又引進國際會計師事務所進行審計，并明確董事會與管理層之間合理的職責分工，以期使公司能夠長遠發展。
作為上市公司，為了回報小股東，曹德旺在分紅上也舍得撒 錢。
“我們大把發現金紅利、股利，我們分給股東們的紅利遠遠大于我們從資本市場募集到的資金。”曹德旺說，“我上市是做虧的。”
學習是有代價的，甚至要交大學費，曹德旺也交過學費，不同的是，學費交完，他換回了“真經”。
1996年，法國圣戈班（世界工業集團百強之一）投入1530萬美元與福耀合資成立萬達汽車玻璃，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，同時，福耀集團還把42%的海外法人股也轉讓給了法方。
曹德旺說，自己本想“借助圣戈班全球銷售網絡和行銷經驗擴張海外市場”，但最后發現，對方只是把福耀當作全球布局中的一顆棋子，根本沒有幫助福耀在全球做強的意愿。
合作3年就不歡而散。
為了捍衛福耀的發展權和主動權，也維護小股東利益，曹德旺稱“做了一件很傻的事情”：自己拿出3000萬美元，回購圣戈班持有的福耀股票。
但這也被他認為是“這輩子做得最驕傲的事情之一”，因為福耀有膽量把它買回來，不僅是維護企業的信譽，也是維護中國人的信譽。
曹德旺一直認為，是時代和社會“厚報”了自己，因此他總是樂觀地看問題。與法國人的合作也是這樣，雖然結果是失敗，但福耀也不是一無所獲：福耀的員工到法方的生產線接受培訓，學會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應商。
曹德旺說：“我向西方學習，與他們合作。但學習、合作都是建立在平等、互惠互利的基礎上。若被他們欺負，甚至中國被欺負，我也會斗爭到底。”
2001年，中國加入WTO后不久，加拿大向包括福耀在內的中國玻璃企業實施反傾銷調查。曹德旺沒有選擇“認栽”，而是不卑不亢——耗時8個月，打贏了一場跨國官司。
他認為，這不僅是為福耀“討回公道”，同時也代表一個行業的態度，甚至一個國家的態度！
4、怎么做世界級生意？
成為國際OEM后，挑戰又來了。隔著十萬八千里，怎么供貨？
曹德旺的辦法是，直接到海外去建立生產基地。
2011年6月，福耀拿出2億美元，在俄羅斯盧加州首府盧加市大眾工業園開了分公司，年產能100萬輛的玻璃配套。
2016年10月，福耀在美國俄亥俄州投資6億美元的全球最大汽車玻璃單體工廠竣工投產。加上2014年其在美國密歇根州的4億美元投資，福耀在美投資已達10億美元。
福耀在美國的工廠所在路段也改名為“福耀大道”。
這還一度讓他遭到令他哭笑不得的輿論：“曹德旺跑了”！
“我們跑到其他國家，讓當地人做完（產品）賣掉，賺的錢都歸到中國來。”他回應。
作為最早到美國投資的中國企業家之一，曹德旺早已經積累了自己的賺錢門道，這也是邊做邊學習，包括吃一塹，長一智換來的。
1990年代，曹德旺和美國中間商做生意，一片30美元的玻璃，經中間商一倒手，賣到60多美元，最后到達終端就變成了200美元。
曹德旺想：我到美國建倉庫去，“自產自銷”多好！
于是，1996年，福耀在美國建了自己的倉庫，但三年也沒賺到錢，還虧了1000萬美元。
曹德旺覺得不對勁。請美國咨詢公司調研才發現，自己的思路過于“想當然”：福耀做玻璃是制造業，但到美國建倉庫是跨業經營，這不符合美國市場“產銷分離”的商業規則。再加上資金有限，想做零售渠道根本玩不轉。
于是他調整戰略，只專注制造，才及時止損。
辦法是砍掉中間銷售環節——由分銷變為直銷，直達經銷商。這樣，原來一片玻璃賣30美元，到經銷商手里是50美元，價格上也更有競爭力。
這一措施，使福耀在1999年賺了上千萬美元。
近幾年，福耀到美國投資建廠，某方面也是被美國倡導制造業回歸所吸引，因為這個政策，福耀還獲得了美國政府高達4000萬美元的超額補貼。
海外投資風險巨大，曹德旺對此深有體會。“如果只是有錢，國外的水很深，像太平洋那個海溝有千米那么深，是有去沒有回的。”
福耀怎么確保成功？曹德旺的辦法是，一定要“算清楚”，想周到，確認自己有競爭優勢再去，而且去了更要把精力放在做有競爭力的事情上。
今年3月福耀發布的2017年年報顯示：其去年實現營收187億元，同比增長12.6%；凈利潤31.4億元，同比微增0.14%。其中收入的36%來自海外市場，增速是國內的近兩倍。
尤其值得一提的是，一度被輿論認為是讓曹德旺吃了大虧的美國工廠，即便在2017年面臨緊張勞資關系的麻煩，也依然實現了首度盈利。
5、“摳”出來的高利潤
福耀的產品毛利率在一直保持在40%左右，遠高于中國制造業的5%！
何以做到？
凡和曹德旺打過交道的人都說，曹老板很“摳”，跟人家談生意，要精確到小數點后面兩位。
而且，他不光是精明，還很高明。
高明就是，遇到在常人看來只能是你輸我贏的問題后，他能通過創新解決方案，讓你贏，我贏，大家都贏。
有一年，福耀出于成本壓力，希望讓上游供應商降價15%，供應商斷然不接受。
自己的成本壓力確實大，對方則是寧可不做生意也不讓步，看上去的僵局維持沒多久，曹德旺想出了第三個辦法：他知道對方在生產流程管理方面做得很精細、很成熟，并且有幾十年的標準管理體系，于是問對方：“能不能幫助福耀在生產流程上完善、降低成本”，如果達到效果，就維持原材料價格不變，一分錢也不會少。
對方一聽，非常高興，當即決定派出專業人員幫助福耀完善生產流程，控制成本。
在對方的協助下，曹德旺最終使福耀降低成本20%左右。也就是說，通過此舉，他不但獲得了比讓對方讓價15%更大的成本優勢，而且還掌握到更先進的生產力，為福耀建立持續的競爭優勢打下了長遠的根基。
“要看得長遠一點，要看得大一點。”而且，還要主動替別人多想一點，這就是曹德旺的高明之處。
6、不當富豪，錢多了是“贅肉”
30余年，曹德旺不僅實現了“為中國人做一片自己的玻璃”的目標，而且讓全世界1/4的汽車玻璃都姓了“曹”。
“在中國，每3輛汽車中有2輛使用福耀玻璃；在全世界，我們的市場份額占到25%。”
在2017年央視財經論壇上，當主持人問及“當上全球玻璃行業老大是什么感受”時，曹德旺回答：“以前從來不敢想，現在真正實現后，覺得不過如此。”
淡定的背后，飽含著艱辛。
早年全家遷往福建途中，發生沉船事故，父親做生意積累的全部家產付之東流，曹家從此一貧如洗。曹德旺6個兄妹和母親，只能過著一天兩餐、湯湯水水的日子。
1970年文革期間，曹德旺跑到江西做木耳生意，賺到人生第一桶金——3000元。當他拿這筆錢再賺一把時，不幸被民兵沒收了木耳，還差點被扣上“投機倒把”的罪名。
“我沒賺到錢，還賠得一無所有，從江西回來我幾乎把一輩子的眼淚都流干了。”他回憶。
曹德旺稱，小時候，由于父親忙生意，忘記給他取名字，直到9歲入學時，伯父才給他想了個學名叫“德旺”，希望他“聰明有德，必然興旺”……
歷經一生坎坷，靠著聰明有德興旺起來后，他對財富有著超然的體會。
他認為，錢多了是身上的“贅肉”，要“減肥，消除贅肉”。所以，他選擇用自己的方式回報社會——
一，從不行賄，全額交稅！僅2011-2016年，福耀就納稅近90億元，占凈利潤7成。
二，把財富給到最需要幫助的人。從80年代創業至今，曹德旺個人已累計捐款高達110億元，還發起成立了河仁基金會，希望惠及更多“需要的人”。
他說，如果企業家沒有社會責任感，充其量也只是富豪而已。
2009年，曹德旺從全球43個國家和地區的1萬多名企業代表中脫穎而出，摘得當年被譽為“企業界奧斯卡獎”的安永全球企業家獎，成為該獎項首位華人得主。
在頒獎典禮現場，他高舉著中國國旗大聲說道：我是代表中國人來領這個獎的。
